La doble operación de Grupo DIA - venta del negocio en Francia y adquisición de El Árbol en España - viene produciendo comentarios de distinto tipo, pero en general positivos. Además, ayer se publicó otra noticia que considero bastante positiva por la confianza que transmite en la fortaleza de la compañía, como fue la colocación de 500 millones de euros de bonos corporativos a un coste medio del 1,6% y la firma de un crédito sindicado por 400 millones (aquí). Estas tres operaciones tienen impacto, además de en su cuenta de explotación, en algo más importante como es su tesorería.

La desinversión en Francia mejorará los resultados de DIA, puesto que en Francia no era capaz de rentabilizar el negocio. No creo que tenga un gran impacto negativo en cuanto a condiciones comerciales, en descuentos y rápeles por volumen con sus proveedores. En cuanto a la tesorería, indudablemente mejorará, ya que Carrefour pagará unos 600 millones de euros, que en términos netos podrían ser unos 350 millones (aquí). Y por otro lado, con la desinversión DIA deja de consumir capex en un negocio inviable para ella.

Calcular hoy qué impacto tendrá en los resultados de DIA la adquisición de Grupo El Árbol es bastante complejo, pues antes es necesario conocer qué quiere DIA hacer con la compañía. Tengo claro que la concentración conllevará algunas mejoras en las condiciones comerciales con proveedores, pero de bajo impacto en sus cuentas. Serán más los beneficios que se produzcan por las sinergias, las que provengan de la reordenación logística y de las oficinas centrales del negocio fusionado, que las que lleguen del área comercial.

Algunos medios, digamos los “no expertos” en el sector, comentaban que la importancia de la operación de El Árbol era la compra de conocimiento, del buen hacer en ultrafrescos de esta compañía (aquí). La verdad, es que El Árbol lo viene haciendo bastante bien en este área, pero no deja de ser algo similar a muchas otras compañías del sector. Pensar que después de la adquisición algunas tiendas DIA pasarán a venta asistida de carne o charcutería es no tener los conceptos claros de lo que significa cada enseña y su posicionamiento de cara al cliente. Hacer venta asistida en ultrafrescos tiene unos costes muy superiores (personal) a la venta de libre servicio y muchos clientes no están dispuestos a pagar ese plus adicional de valor incorporado en los precios, lo que en muchas ocasiones se traduce en cierta inestabilidad en los márgenes de estas secciones.

Algunos clientes me escribieron esta semana, después de publicar este artículo “DIA compró El Árbol”, expresando que si cambiaba la política de venta de El Árbol en frescos dejarían de comprar en los establecimientos de la enseña, pues DIA no colmaba sus aspiraciones. Les comenté, de la mejor forma posible, que había muchos más clientes a favor de comprar en las tiendas DIA una gran parte de su cesta de la compra y para ello sólo había que mirar las ventas/m2 sobre sala de ventas que hacía cada enseña. Las tiendas de DIA están mejor posicionadas en “Seca”, marca de distribuidor y precios que las de El Árbol que lo estarían en carnes, charcutería, pescadería y marcas nacionales. Vender mucha marca propia (+/- 45% de su negocio) hace que DIA pueda ofertar al mercado unos precios muy competitivos, tanto en sus marcas propias como en la de los grandes fabricantes, pues si nos fijamos en los márgenes de tienda no andan tan bajos para la imagen de agresividad que transmiten (margen estimado DIA en punto de venta directo 27%-28%; margen medio de El Árbol 33%). Posiblemente, también la baja participación en ultrafrescos de DIA (+/- 15%) al no tener en estas secciones venta asistida, haya potenciado la imagen de precios bajos de la enseña.

Decía antes los “no expertos”, puesto que los que estamos en el sector tenemos otra percepción de un buen trabajo en frescos, que no es sólo exposición y venta asistida sino que va más allá y abarca toda la cadena de valor, desde su origen hasta el consumidor final. Hasta ahí El Árbol no ha llegado, pero sí supone un avance sobre lo que se realiza en la gestión de estas secciones en DIA.

También, de estos medios “no expertos” (aquí), se hablaba del negocio del cash & carry y la importancia estratégica de la entrada de DIA en el mismo. Ni qué decir tiene que no saben de lo que hablan. La filosofía de explotación de cash & carry no es la misma que la de venta minorista, siendo más fácil el tránsito de un mayorista hacia la franquicia que el de un minorista puro hacia la venta mayorista. Las condiciones comerciales, el flujo de los descuentos y su impacto en los costes de compra son distintos y a la hora de explotar una línea de cash & carry adquiere toda su relevancia. Las mejores empresas de explotación de cash and carry en España son aquellas que nacieron o tienen su base de negocio en la venta al por mayor, más que las de explotación digamos mixta como podría ser hasta ahora El Árbol o Supersol con Cash Diplo. Para hacerlo bien, o se compra todo a neto, o hay que crear dos departamentos comerciales diferenciados, pues es bastante difícil que los comerciales tengan dentro de su cerebro una parte dedicada a la visión de tienda y otra a la de cash & carry. Es cuestión de mentalidad, de formas de compra y formatos de abastecimiento.

Lo mejor será esperar a que DIA se pronuncie con un plan de negocio una vez aprobada por Competencia la adquisición de El Árbol.

Mi recomendación para los especialistas de cash es que estén atentos a una posible desinversión de DIA, y que mientras vayan trabajando en analizar cuáles son los buenos activos que guarda escondidos esta línea de negocio.