Al calor del despertar del consumo, muchos operadores están poniendo en marcha los proyectos de aperturas que tenían aparcados y acelerando la inversión en mejoras en algunas de sus tiendas. La mayor parte de estas aperturas y mejoras siguen respondiendo al mismo patrón o visión de tienda que tenían antes de la crisis. Es decir, las tiendas no se mejoran en el sentido que demandan la mayoría de los clientes que hay alrededor de los establecimientos, sino de acuerdo a la imagen preconcebida de la dirección del negocio.

Hay pocos directivos en los que su visión coincida con la de sus clientes, y es normal, pues si atendemos a los niveles de renta medios de éstos y al de los clientes donde se enmarcan las tiendas veríamos que hay una fuerte disparidad.

Así que año tras año, muchos siguen profundizando en el error. Las nuevas aperturas no suponen una mejora en la venta/m2 de superficie sobre las anteriores, sino que mantienen el modelo de explotación, con más o menos acierto. Respecto de las tiendas que se incluyen en los planes de mejora, normalmente siempre crecen al menos un 10% en ventas, con lo que con los ingresos adicionales financian el flujo de pagos realizado.

Para no equivocarse, dicen, las mejoras siempre se realizan sobre las tiendas más rentables que son las que pueden soportar la inversión adicional y no sobre las que ofrecen un mayor potencial de crecimiento de mercado. Esto, pienso, que es un grave error, ya que el portfolio se va deteriorando sin remedio cada vez más. Seleccionar las tiendas a incluir en el plan de mejora debe ir acompañado no sólo de un plan de mejoras a implementar desde el área técnica, sino también de un análisis de mejora que nos apunte cuál es la demanda no satisfecha con el modelo que ya venimos explotando. Muchos operadores se dan por satisfechos con las ventas que realiza su establecimiento, aunque sólo suponga un 12% del mercado potencial de su área de influencia ¿dónde compran el 88% restante?

Así que con frecuencia, cuando una tienda no funciona no es por falta de mercado, sino por una fuerte divergencia entre los perfiles de la oferta de la tienda y la demanda de los clientes de su área de influencia. Una enseña, es difícil que sea válida para cualquier tipología de cliente, aunque hay algunas que tienen un perfil más amplio de aceptación que otras y de ahí el dato objetivo de las ventas/m2 de superficie que realiza cada operador (una referencia aquí).

Empresas que realicen una adaptación perfecta a los perfiles de sus clientes, dispongan de varias enseñas para no confundir a cada tipología de éstos, conozco muy pocas. Lo normal es que bajo el mismo rótulo y presentación de negocio se hagan ligeros retoques en los surtidos y en los niveles de precios, pero se olvidan de la percepción visual que transmiten a los clientes.

Os dejo en las siguientes imágenes como ejemplo simple de análisis y valoración de perfiles. Dejo en vuestra mano la reflexión y criterios que vayáis a utilizar para analizar las variables que intervienen en el mismo, pero tened en cuenta también la puntuación global alcanzada, en el ejemplo: demanda 384,30 / oferta 328,50. El mismo modelo o similar lo puedes utilizar para comparar tu establecimiento con tu competidor más próximo y con respecto al mercado.

Después de las vacaciones de verano y una vez recobradas las fuerzas, las empresas empiezan a recopilar sobre datos de la evolución del negocio e inician el período de presupuestación. Normalmente, para el mes de noviembre ya se empieza a tener una visión del presupuesto del año siguiente y se marcan las líneas maestras del ejercicio siguiente. Antes de las vacaciones de Navidad el presupuesto debe de estar aprobado por el consejo de administración y de ahí transmitirse a los mandos intermedios y resto de equipos.

¿Tienes un perfil claro de tu oferta y la demanda de tus clientes?

He expuesto un modelo simple, pero lo importante es tener bien definidas las variables diferenciales a medir y ser objetivo en la puntuación asignada a cada una de ellas.